כשאנחנו אומרים שהשלב הראשון עולה לאוויר תוך ארבעה עד שמונה שבועות, השאלה הראשונה שחוזרת היא איך זה ייתכן. הנה פירוק של פרויקט אחד — רשת קמעונאית עם תשעה סניפים — שבועות שבוע.
שבועיים הראשונים הם ראיונות ומיפוי. ישבנו עם מנהל הרשת, שתי מנהלות סניפים, אשת הכספים והאיש שמנהל את המחסן. לא ביקשנו מהם לתאר את הנוהל אלא לפתוח את המסכים ולהראות לנו מה הם עושים בפועל. שם התגלה שהזמנות מיוחדות מנוהלות בקבוצת וואטסאפ, וזה לא הופיע באף מסמך.
השבוע השלישי הוא תכנון והכרעות. הצגנו תמונת מצב ותוכנית בשלבים, והלקוח נדרש להכריע בשלוש שאלות: מי בעלים של נתוני הלקוח, מה נחשב הזמנה שנסגרה, ומה קורה כשסניף מוכר פריט שחסר במחסן. כל עיכוב בהכרעות האלה הוא עיכוב ישיר בלוח הזמנים — וזה החלק היחיד בפרויקט שלא בשליטתנו.
שבועות ארבע עד שש הם בנייה. הקמנו את המערכת, התאמנו את המסכים לשמות שהצוות משתמש בהם, והסבנו את הנתונים מהגיליונות עם ניקוי כפילויות. במקביל הרצנו את המערכת החדשה לצד השיטה הישנה, כדי שכל פער יתגלה בזמן ולא אחרי המעבר.
השבוע השביעי הוא בדיקות והדרכה. בדקנו תרחישי קצה — מה קורה כשההזמנה מבוטלת אחרי שהמלאי ירד, ומה קורה כשסניף עובד בלי אינטרנט. מנהלי הסניפים קיבלו הדרכה של שעה, והיה מסמך קצר עם חמשת התהליכים שמשתנים להם ביום-יום.
השבוע השמיני הוא עלייה לאוויר וליווי. לא כיבינו את השיטה הישנה באותו יום; השארנו אותה פתוחה לקריאה בלבד עוד שבועיים. מה שהיינו עושים אחרת: מקדימים את שלוש ההכרעות לשבוע הראשון במקום השלישי. הן לא דרשו את המיפוי המלא, והן אלה שעיכבו את הכול.
השורה התחתונה
לוח הזמנים של פרויקט נקבע פחות בקצב הפיתוח ויותר במהירות שבה הארגון מקבל שלוש או ארבע החלטות קשות.